“正向激励”提效率。以提高绩效考评效率为出发点，优化组织绩效考评体系，重新梳理、测算、分解定量考核和连带责任考核指标，将绩效考评体系覆盖到各管理中心、车间、班组，畅通反馈沟通渠道，增强绩效考评的公平、公开、透明性。试行混合经济运行、内部市场化运行及业务承包制，实行中心总体调节、车间具体控制，按照指标和业务完成情况兑现奖励，真正实现“正向激励”。探索“作业成本管控法”，最大限度降低运行成本。

　　管理“加速”提效能。按照“成本倒算、全面预算、联运管控”总体要求，深化全面预算管理，切实做好执行监控、分析与考核，确保预算偏差控制在计划范围内。规范内部产销、转运、结算环节及程度，规避过程风险，持续推进专项巡查工作，建立“经济健康档案”，确保各环节工作安全规范运行。围绕安全、经营、环保等重点业务领域，厂精心组织开展内外部对标活动，通过内部对标样板车间和“标杆”班组，外部对标民营企业先进管理经验，推进各项业务管理水平提升。

　　深挖内潜增效益。深化一体化、差异化管理，合理调配原料资源，衔接好生产、转运、销售各环节，努力提高生产效率;探索煤炭洗选、炭基生产与电力供应的联合运行模范，实现最佳经济运行和高效运行。从止住“出血点”出发，持续开展“降本增效”活动，全面推行“油料单耗超罚节奖制”、“日清日毕日考核”、“一分钟效应”等特色管理，推广旋流器修复、破碎机齿辊修复、斗式提升机四方轮补焊修复等“修旧利废”好经验好做法，确保物尽所需、物尽其用。通讯员：王荣亮