首席对话张志强：随机应变 山特维克变革进行时

　　他是山特维克1985年进入中国后首位中国籍的大中华区总裁，也是全球执行管理层的首位中国高管。他曾经担任过多家外企的在华高管，对中国市场有着极为深刻的理解。经济转型阵痛之下，深耕中国市场的宏图初现雏形，他将如何带领这个拥有150年历史的北欧工业巨头抓住中国机遇？搜狐财经诚邀山特维克大中华区总裁张志强先生做客，一同分享山特维克与中国的故事。

　　
山特维克大中华区总裁 张志强

　　山特维克，来自瑞典小国的工业巨人

　　主持人魏喆：山特维克是来自北欧瑞典的一家企业，对于我们中国的民众而言，很多北欧品牌在中国都是被人们所熟知的，如消费者非常熟悉的生产商诺基亚、爱立信、沃尔沃、依来克斯，到最近几年在风电领域与中国合作很好的维斯塔斯，还有中产阶级非常喜欢的宜家家居、ABB、嘉士伯啤酒、乐高玩具等，整体上北欧的这些品牌给我们的印象是简约、高品质，在您看来，北欧的企业有什么样的共同特点，是怎样的历史决定了他们鲜明的特色，山特维克也是来自于北欧的一家企业，它是否也具有北欧企业共同的特点，它自己的特质又在哪儿？

　　张志强：你刚才提了很多北欧客户方面非常出名的一些品牌，山特维克在瑞典无论是市值还是每年的产值，还是按员工规模来讲，我们都排在前五名，中国用户听到我们的名字不是很多，但是实际在瑞典每个人提到山特维克大家都是知道这个公司的。

　　公司从成立到现在有150年的历史，它的产品更多是B2B的。刚才你提到的很多这些企业我们的产品都是给他们提供，包括风能，包括ABB，包括沃尔沃这些品牌都用我们的产品。公司是典型的瑞典公司，一直比较低调，在低调基础上追求卓越技术，多年来一直是这样。

　　从历史角度来讲，我们的创始人购买了贝司麦高炉转炉炼钢技术，成为在北欧最早开始批量生产碳钢的一家企业。碳钢在各种各样的应用方面使用。到了20世纪50年代，我们的钢锯，因为瑞典那边木材实际上是很丰富的，锯是很出名的产品，山特维克的钢一直在这方面应用很大。公司随着市场的发展和工业化的进展我们的企业也在进行发展变化，进一步进入到合金钢，提高硬度柔软度，随着工业化的进展开始进行各种各样的隧道、开矿遇到钢这样的东西去挖掘出矿石出来，当时生产合金的钢硬度上和柔度上比较强，实际上导致了公司很快进入到矿山开矿的行业。

　　大家可以在电视上看到手动的那种爆破，打一个洞爆破出来，这个钻杆部分实际是我们一个很好的产品。从这个产品上慢慢发现，由于经常跟硬石摩擦导致杆磨损变短，后来用硬质合金钨合金，把这个硬质合金用到这个杆头上，跟狼牙棒一样，这个产品的发掘速度更快一点，磨损更小一点，给客户提供更好的效率。

　　矿山行业按照刚才的方向发展，钨合金除了跟岩石上进行摩擦之后反过来更好应用到机床应用上，机床的切削刀具上世纪四五十年代五六十年代进入硬质合金刀片，后来成为目前其实很主要的另外一个品牌、另外一个领域就是机床刀具领域，进入到第二个领域。从这个领域实际上最后又进一步发展走到人造合金，从硬度从钢走到硬质合金，从硬质合金走到了人造合金人造金刚石部分。

　　这样公司走到今天可以看到实际我们走了几大类，我们的矿山那部分除了钻具以外，在上世纪80年代90年代购买了矿山工厂，是芬兰的一个工厂，从那里面整个进入矿山机械进驻机械，这是今天的两个部门，第三个部门是机床的应用刀具这部分，第四个部门是传统的管路，原来的合金钢从最早的简单的钢管制造，到今天的无缝钢管，到合金钢管，进入到化工、化肥包括核能要求比较高的高压这方面的管路生产，是我们第四个部门。第五个部门就是一些钨合金以及包括人造金刚石，形成这样一个五个不同的部门。公司150年，按照客户的需求不断进行创新来满足我们的客户需求，这是一个公司之所以能够走到今天一个很主要的原因之一。

　　山特维克的北欧基因

　　主持人魏喆：您觉得瑞典企业拥有怎样的共性？

　　张志强：第一，瑞典人相对来讲比较追求高品质的东西，虽然比较低调，但是确实在不同的场合下不管做什么都是做得非常认真，这个行业追求做到最好的东西。第二，瑞典作为一个国家，很大的国土上只有八九百万人，相对来讲是比较小的一个国家。但是从历史来讲这么多年发展过来大家都知道维京海盗，海盗不存在了，但是海盗的一些性格却保留下来。比如尊重规则。

　　我这么多次去瑞典包括欧洲的很多国家，像瑞典这么国际化的国家是很少的。这个国家几乎所有人都会说英语，不管是出租车司机、售货员包括工厂的工人几乎所有人都会英语，几乎所有人都对其它国家包括对中国有很多的了解。我有时候在路上会看到几个瑞典人跟我说起中文来，让你非常非常吃惊，而且中文水平还是相当不错的。你会觉得非常奇怪，相对这么小的国家对我们中国能有这么多的了解。国际化这方面做得非常非常好的。

　　另一点让我感觉到跟我们其它国家不太一样：等级之间的距离是非常小的。我们老说北欧是社会主义国家，福利非常好，人和人之间平等的待遇，等级之间，跟上级之间没有这么非常明显的等级感觉，更多大家是一个伙伴性的关系如何共同工作共同达到目的。也可能跟当年海盗文化也好是一样的，大家在那个年代非常恶劣的情况下，这么冷的天气自然资源比较少的情况下，可能大家更多想怎么能够合在一起，共同团结到一块儿，共同拿到食物，拿到资源让大家共同生活下去。那种文化持续到今天，每个人是平等的，每个人尽到自己的责任，每个人按照规章制度各尽所能来共同为这个集体，或者为公司，或者一个国家服务，平等是非常重要的。

　　在瑞典可以看到女性不管是在政治还是公司都有很高的地位，包括在我们自己的公司，在山特维克我们目前大概女性在管理阶层接近20%，这是一个很高的比例，包括在最高的几个层次执行委员会里面现在有三名女性，在11个人里面有三名女性，这个也是非常不容易达到的，这是对每个人的尊重和每个人平等的机会。总结到一块儿，认真、团队精神、永远努力来创造更多新的东西、尊重每一个人的能力，给每一个人更好的机会。

　　尊重与包容的企业文化

　　主持人魏喆：拥有150余年历史的企业在全世界都屈指可数，相当于工业社会的时间了，可以说，山特维克是伴随着工业社会成长起来的企业。您虽然来山特维克时间并不特别长，山特维克的人给您留下什么样的印象？

　　张志强：我在西门子做了25年，等于去年5月份参加山特维克公司，我老跟内部人讲，刚才提到很多品牌我是听说的，但是山特维克确实没有听说，我做了20几年一直是电器电子行业在西门子。当时吸引我的一个是工程高科技，我们确实在工程领域做了很多高科技的产品，更多吸引我真的是人的很好的合作精神，我去见了包括我们的CEO包括人事总经理，包括执委会的员工，包括董事长。跟大家谈的过程当中感觉到每个人对你意见的尊重，愿意接受一个新的人进来，愿意接受一个中国来的人跟他们一起工作，这种包容性非常好，允许每个人按照自己的方式来做，包容最开始对我很有吸引力。

　　第二，我们的员工绝大部分人在公司工作时间非常长，公司150年的历史，我们的员工在总部不用说了，瑞典有人一辈子在那儿做，包括在中国的员工很多人都做了十年左右，这种企业文化允许我们的员工或者给员工机会在不同的岗位长期工作下去。我们国家过去十年二十年很多人在外企干三年两年五年就走掉了，我们员工如果做十年十几年是非常不容易的。

　　主持人魏喆：说明山特维克可以给员工一种非常强烈的归属感。

　　张志强：是。我们一个很主要的文化之一尊重每个员工，给每个员工机会，不同的创新不同的开放不同的适应不管是中国还是全球的变化。另外，我们的产品我见了一些客户见了一些我们的合作伙伴大家说起我们的产品都是首屈一指的，我们在几个不同的行业刚才提到的这几个行业不管是我们的管路还是切削刀具还是矿山机械基本上在行业里面都是龙头老大，都说你们是这个行业里面的老大。

　　主持人魏喆：感觉山特维克在任何一个领域要么不做，要做就做到极致。

　　张志强：真是这样，我们实际上在很多行业除了刚才说的机床应用行业，刚才说切削刀具以外，我们都是属于非常专业的产品，并不是做生产汽车似的，我原来在汽车做过几十万辆几百万辆，我们做几十台做得最精最好，让客户感觉到我用你的产品质量更可靠，效率更高，更安全。

 　　随“机”应变，山特维克中国正在变革

　　主持人魏喆：回到比较宏观大一点的问题，山特维克进入中国已经有一段时间了，我们看到最近这一两年很多外企抱怨在华的生意越来越困难了，一方面来自于政治和经济领域的多重变化，比如中国高速增长的经济目前已经进入GDP缓慢增长时期，而且经济正在转型，另一方面我们也看到跨国公司在华的很多优惠逐步取消，很多跨国公司觉得在华的战略管理变得越来越不适应了。面对这些变化，山特维克在中国的战略有没有所调整？

　　张志强：应该这么说，山特维克是1985年进入中国的，到现在已经有28年的历史。我觉得中国过去30年有一个非常高速的增长，不管中国的企业还是外国企业实际都获得很好的增长机会，但是我们的增长模式必须发生变化，因为中国在发生变化。

　　过去，政府的优惠政策更多是税收上的优惠，外企早期发展过程中更多的享受到的是税收上的政策优惠，但是另一方面又有在一些政策方面的劣势。走到今天正好反过来，税收上的优势是没有了，但是政策上的限制劣势也基本没有了，政策上的限制越来越少了，我们在人工成本上的差距也越来越少了，国际化的水平实际差距也越来越少，真正回到同样一个起跑线上来竞争。

　　如果国外投资企业，或者说外商企业在中国不能适应新的发展变化，老是按照老的思路，我的产品就是好价格，就是按老的思路进行增长的话，增长速度就会降下来，尤其是国内的竞争企业提高了他们的产品质量，提高他们产品竞争力，外企自然感觉到不适应。对于山特维克来讲，我们意识到这一点，我们也在改变我们这种老的做事方式。

　　另一方面，希望把我们的产品更多根植到中国来适应中国客户的需求，新的战略是要让你我们更多的产品进入中端市场，并且能够适合中国的市场需求。其实说起来容易做起来并不简单，很多产品是专有产品全世界几十台上百台，就这么点的量怎么能够在中国做出仍然具有竞争力的产品来不是那么简单的，我们大概在两三年前购买了上海力桥公司非常出名的山宝品牌，进入破碎市场，成为破碎市场龙头老大，在这个基础上进一步扩张，把更多的产品放在这个平台下，相信这方面也能有所进展。另外随着国民经济的发展，比较明显的趋势，高端的增长中端市场扩大，如果继续保住高端的竞争优势，并在中端有所作为，山特维克未来的发展还是非常大的。

　　深耕中国，保持高端优势同时拓展中端市场

　　主持人魏喆：中国社会对于价格是比较敏感的，中端市场还是有很大机遇的，被人们熟知的企业更多是伴随着中端市场的机会。企业作为经济发展最敏感的细胞，我们看到任何一个政策对企业影响最大，去年十八大到今年的三中全会这一年多的时间我们看到中国社会最大的变化就是国家政府向市场放权，尤其很多垄断领域对民资开放了，我们也看到铁道部也取消了，这一系列改革在释放能量释放潜力，政府希望通过挖掘中国新的经济增长的驱动力。市场化的进程改革当中山特维克如何把握这种市场机遇？

　　张志强：前两天总裁来到中国参加过一次采访，基础设施是我们的强项，刚才我说了几类产品，我们的客户实际上不只有国企大的企业，中小企业对我们来说都是很重要的客户。我们内部算了一下，跟中国国民经济30%左右的产业是跟山特维克有关的。

　　不管是从能源行业，我那天看了看，能源从煤炭的火电，到风电，到核能，到太阳能几乎在各个行业都有我们的产品，交通运输从铁路到公路，到高速公路的建设和汽车，飞机的制造，化工、化学和石化，几乎每个行业对我们都有一定的影响，或者都有我们的产品。随着国家的改革开放，或者说进一步开放城镇化、中西部开发，如果把政策能够更向中小企业来进行倾斜，我觉得国家的潜能就能够更好发展起来，这样无形中对我们来讲等于说我们的客户群体也在增大，这样的话，我们未来发展更有前景。

　　另一点我们也注意到了：过去30年的发展相对是比较粗放的发展，要素性的固定资产投资、人员、资源这方面进行投入，原来这方面我们做得可以，但是未来更多靠效益提高我们的GDP增长，我们的产品更多是能够提供更好的效率、质量安全。我们的产品有时候听起来比别人会贵一点，但是如果你算起端到端来讲，从一开始产品生产到维修到原材料到最后报废整个端对端的产品链，其实我们是非常具有竞争力。随着下一步改革开放，或者下一步往中西部的开发更加放权，我觉得对我们应该说是好消息，只是说我们需要有不同的产品用不同的方式来迎接挑战。

　　主持人魏喆：中国业务在整个山特维克当中地位是怎样的，怎么看待中国市场？

　　张志强：中国业务目前在山特维克全世界业务中大概占到7%—8%，是我们全世界排到第三位的市场，希望在不久的将来能够成为第二或者最主要的市场。而且我还是有信心做到这一点的。在未来的十年来讲中国仍然跟全世界其它国家相比虽然GDP降下来7%—8%，但是仍然远远高于全世界其它国家的增长率。刚才我谈到我们按照新的中国发展战略能够保持在高端方面的优势，开发在中端方面的产品，我相信在未来的几年之内我们能够看到山特维克各个产品线都能告诉发展，刚才提到实际在25个产品线85年进入中国到现在25个不同的产品线在中国有了不同的不管是生产还是销售还是服务还是合资，几乎各种各样的产品线都已经为进入中国做好准备，为下一步高速发展打下很好的基础。

　　主持人魏喆：去年山特维克在中国市场的盈利水平如何，在全球大概占到多少？

　　张志强：去年大概900亿—1000亿瑞典克朗，基本跟人民币是1：1，我们去年做了将近70亿，占到7%左右的比例。 

　　让中国城镇化更科技环保

　　主持人魏喆：刚才提到城镇化，城镇化是今年非常热的一个话题，媒体探讨很多，国家也出台很多政策，山特维克怎么参与城镇化建设的？

　　张志强：城镇化是一个全世界发展的过程，而我们参与其中最重要的一点就是在建筑行业的应用。我们的产品不管是打隧道也好还是破碎也好，其中最近的产品更适合于咱们国家现在的发展。比如老旧房拆下来以后大块石头更多成了工业垃圾，我们现在的一个新的产品——移动式破碎，把这些大块的石头能够破碎得非常小，原来是工业垃圾，现在可以用到铺路上，我们在这方面的产品也能够帮助城镇化的发展。

　　第二点是在交通方面的应用，大城市这么拥挤，随着小城市发展起来，更多的老百姓在比较边远一点的城市生活，在汽车生产上有非常多应用我们的产品。

　　第三点，在减少污染方面，我们有很多不同的产品。比如现在的锅炉在燃烧过程中的温度比较低，压力比较低，排出来的废气很多。下一代的锅炉高压、高温，我们生产的管路能够帮助锅炉烧出来以后的烟更加清洁。随着城镇化，热电，油煤转移到城市周围或者中小城市，这些方面我们有很多的产品帮助城镇化的实施。

　　主持人魏喆：瑞典的企业在废物回收、环保方面都是做得很卓越，在中国现在大家都看到北京的雾霾天气很严重，也给环保敲响了警钟。你觉得在环保这块中国的市场机遇怎么样，山特维克在这方面能不能有所作为？

　　张志强：实际上山特维克在环保这方面有重要的准则。你看我今天用的纸两边都打印。能够回收的原材料我们尽量回收，包括切削刀具，钨合金，钨本身是稀有金属，开发生产的过程有很多的污染和对环境的影响，我们将钨合金的废旧材料回收回来重新冶炼使用，回收率达到60%、70%，这样就减少了对钨这个元素的消耗，能够真正持续性长期的发展下去。另外我们在矿山设备建筑设备，由于用的时间更加长，比别人多用两倍三倍时间，无形中实际上也减少了对环境的影响，因为如果能够用两倍三倍你的钢材、液压设备相对来讲使用的量就要更少一点，对环境的影响更少一点。包括我们在办公室有一定的比例，办公室的能源消耗有多少是从可再生能源产生的，这对公司也有要求。北欧公司尤其山特维克对这方面非常重视。

　　主持人魏喆：我刚才走进来整体感觉山特维克公司内部装修很简约。

　　张志强：这是山特维克的文化，不像一些公司有特别豪华的大楼。我们公司总部都是非常朴素简单的，有些地方租在商业楼里面，很简单在几层楼里面看到几百名员工在商业楼进行运作，公司把这个钱真正投到研发里去，而不是投到装璜、宣传这方面，我们研发人员有几千名，全球四万五千名员工，几千名是研发人员，每年投入几十个亿在研发方面，在机械行业来讲投入几十亿的行业还是不小的投入，并不是每个公司都能做到这一点。

　　主持人魏喆：我刚才走进来整体感觉山特维克公司内部装修很简约。

　　张志强：这是山特维克的文化，不像一些公司有特别豪华的大楼。我们公司总部都是非常朴素简单的，有些地方租在商业楼里面，很简单在几层楼里面看到几百名员工在商业楼进行运作，公司把这个钱真正投到研发里去，而不是投到装璜、宣传这方面，我们研发人员有几千名，全球四万五千名员工，几千名是研发人员，每年投入几十个亿在研发方面，在机械行业来讲投入几十亿的行业还是不小的投入，并不是每个公司都能做到这一点。

　　聆听客户需求

　　主持人魏喆：我们感觉北欧的企业都很擅长创新，这可能是一方水土养一方人，尤其瑞典是诞生诺贝尔的国度，创新无处不在，我们知道山特维克重视创新，能不能谈谈，山特维克是怎么创新的？

　　张志强：创新这个东西实际上很难描述，是很多不同因素融合到一块儿的结果。瑞典允许每个人按照自己的方式进行生活发展，并不是强迫每个人按照既定的轨道来做，这激发了每个人的创造力。我有一个同事一直在公司做高管，他跟我讲，他和他太太两个人没有一点音乐细胞，但是他们三个孩子都搞音乐，有的是打鼓，有的是弹吉他，有的弹琴，他非常骄傲。他说虽然我们是做企业出身，但是三个小孩都按照他们自己的兴趣来过他的生活，创造出他认为最好的一种生活价值和幸福感，这是非常好的。这样的社会才能把每个人的潜质发挥出来，给每个人机会创造他所能够创造的一切，这样就形成了创新的精神。这是从国家角度讲。

　　从公司角度讲，我们也给每个员工提供他自己发展的机会，不管是销售、管理、生产还是科研，科研这部分除了刚才说，保证一部分人员，保证一部分资金以外，我们的创新更多是倾听客户。我们150年的发展历史你会看到我们的创新没有全新的东西，我们更多是渐进的东西，更多是跟自己熟悉的行业，逐渐不管是向前还是向上游下游发展或者并行的发展，我们更多做的是自己熟悉的行业，而抓住了客户的需求，以及我们自己特长的东西，一步一步脚踏实地过来，而不是我搞一个研究实验室，搞出一个新的东西推向市场。我们更多是想客户需要什么东西，我们自己有什么特色，让我们自己的特长跟客户需求结合到一块儿，一步一步做过来，这是我们的发展渠道。而不是跨入自己不懂的行业。我们中国很多企业在一个行业做得很多，从房地产到钢铁，到高科技，到云计算，恨不得所有东西做到一块儿，这个也许有人做得很好，但是对山特维克，对于瑞典这样的公司很少看到，你会看到，大家集中精力在做一个行业，但是我们做了150年。

　　主持人魏喆：我发现这样一个特点，比如中国很多大型企业都是多元化发展，金融、地产、能源甚至传统的生产领域都会做。但是我们看到欧洲企业更多的是在某个领域非常专注，有很长的历史，几十年上百年，就是专注于一个领域。我姐姐说过一个人的最大价值不在于把他的缺点弥补得怎样，而在于把他的优点发挥到极至，足以掩盖他的所有缺点。专注就是非常好的发挥自己潜质最好的方法。

　　在创新方面，目前很多中国企业更多的想要颠覆式创新。苹果发明一项技术，带来了移动互联网，颠覆了整个信息传播的方式。现在可能更多的创新是“迭代”的感觉，像您说的山特维克的创新是源于客户的需求，不断去改善改进，积累到一定量变，到质变才有比较大的创新出来，可能这是山特维克的一种创新思路，不知道这样总结会不会比较恰当一点。

　　张志强：你说的对，我们更多是以客户需求来做创新，而不是从实验室开始来靠一个天才像乔布斯那样。我发明一个东西，他认为他比客户知道的更多，他是一个天才导致他的成功。实际上很多认为自己比客户知道多的人最后都失败了，像乔布斯这样更多是特例。我并不认为有天才发明家或者天才企业家能够比客户想得更多，我们认为更多是脚踏实地听客户的需求，了解客户的需求，为客户创造创新一些需要的产品。创新并不仅仅是全新的一套东西，创新有很多东西，有体制的创新有过程的创新有技术的创新，各方面都有。只要满足客户需要，只要推进了社会的发展，对社会都是有一个很好的贡献，而尤其对我们这样的公司很适合，因为我们的人、我们的体制，我们的文化更适合这种发展形式。

　　让每个人更有效率的工作，而不是用更多时间工作

　　主持人魏喆：说到人，我还有一个问题。中国人很注重集体，中国传统文化鼓励人们为国家、为企业牺牲个人，目前中国一些创业阶段的企业是6（天）×12（小时）的工作方式。欧美更强调个体，很重视员工个人的利益，确实欧美社会比我们更发达一些。中国的员工经常羡慕欧美企业的员工有很长的假期，而且是强制休假，中国企业更多是鼓励员工去加班，员工有时候想休假，碍于面子很难跟领导开口，这种现象很普遍。您怎么看待中外企业之间的这种文化差异？山特维克怎么来看待员工的利益和价值？

　　张志强：我们非常尊重每个员工自己的选择，你刚才说到假期的事，我们公司其实很多人稍微工作几年就拥有长假，有人20天，有人30天年假，除了法定规定时间来算，法定有将近20天—30天五六个星期的假期，包括我个人和我的领导，到目前位置，我在跟领导申请假期的时候，从来没有被驳回过。公司基本会尊重个人的选择。到了每年的7月、8月，因为瑞典相对来讲比较靠北面冬季是非常漫长的，到了夏天，人们便会带着全家到各地去旅游，到别墅去休息。七八月份经常找不到人，但是这个并不影响公司的效率。每个人更多是能够很高兴地工作，能够有精力热爱自己的工作，这样效率更高。真正强迫每个人长期7×12也好，6×10也好，人最后疲于奔命，不光创造力不用提了，对于企业的忠诚度也会有一个问号。每一个人真正能够最有效率的时候是劳逸结合情况下，真正让每一个人有机会有空间按照自己的方式来工作和生活，这样实际上创造力是最强的，而实际效率也是最高的。这跟我们的产品是一样的，到底追求效率还是追求数量，到底追求工作多少个小时还是追求真正给我们企业产生什么样的价值，这是两种不同的追求。目前山特维克这种方式给员工并不是说不工作，而是每个员工把自己在工作时间最好地贡献给公司，业余时间最好的给自己的家人和自己的健康，这是最好的组合。刚才提到我们员工有平均十几年在这儿工作，原因之一跟这个很有关系。

　　主持人魏喆：十年以上的员工在公司全部员工中比例是多少？

　　张志强：相当多，有人是十几年。另外，我们希望将来更多的是给员工横着跨部门跨行业的成长机会，原来是做销售的，我们给他机会，看看他能不能做服务，做研发的能不能做产品推广。

　　安全始于产品设计

　　主持人魏喆：前面问题提到了一点，对于安全的考虑，我们知道山特维克也是在企业社会责任方面实践非常优秀的企业，尤其在矿山或者勘探方面都是安全事故频发，最近几年由于地质结构的变化这种事故更加高发，加上新闻媒体的传播更加发达，这种的事情经常被揭露出来。这种现状山特维克有没有办法帮助中国？你们是否考虑捐赠或者帮助NGO组织在这些方面更加注重生产安全？

　　张志强：安全是我们第一准则，我到了山特维克这家公司以后第一次参加会议的时候特别奇怪，第一个会议上，员工、客户、产品宣传都还没介绍的情况下，第一个介绍紧急出口在什么地方。第一句话是欢迎大家来，今天这个会的紧急出口在什么地方，一旦出现了火警，或者报警的情况下，大家出哪个门，走哪个道能够跑出去，最后在什么地方集合。

　　中国人比较忌讳这个事，怎么上来就说着火宅、地震这样的事情，但是公司这么多年来，几乎每个会议，即使在同一个办公室，因为不同的人来了，都要重新宣传一下，这个地方出口在什么地方，跑出去紧急出口在哪儿，火警电话号码是多少，这成为我们公司的文化。

　　业务评估的时候，每半年每个人汇报工作，提交第一个数据是我们这个业务部门在过去的一个两个月，或者一个季度，出现多少事故，这是第一指标。谈完这个指标再来谈销售指标、现金流、利润率。第一指标实际是健康指标，或者工伤率指标，按照每一百万小时工伤率多少。公司的目标每一年这个数字降低一半，最后希望百万小时是一个工伤这样一个目标。这是非常难的，我那天算了一下，就是几百个人一年只允许出一个工伤，手指被夹了一下，脚被砸了一下，提重物时没有小心把背扭了都算工伤事故。

　　另外一个指标，每个人要汇报自己发现的潜在危险。比如说是不是某个天花板位置没有放好会掉下来，消防通道是不是被堵了，某个台阶是不是突然高了，什么地方没有标志清楚，另外有些地方是不是应该机械而做，而不要人来做，什么地方线是不是划得好。凡是有可能出现导致工伤的信号都要汇报上去，汇报上去以后我们有专人负责解决这些安全生产隐患，这是有指标的，只有把这些隐患排除出去才能达到每一百万小时一个工伤事故，公司对这方面非常重视，这是我们自己的行为准则。

　　我们的产品实际也是这样，比如在矿山上安全是非常重要的指标。我们的产品首先帮助客户能够减少人在矿井底下单独出现的几率，比如我设备不出故障，设备出故障更多人下去修理导致风险。可以看到手钻每一个月大概开80米左右打个洞爆炸，所有这些实际对于风险，对人有很大的风险。我们现在开发的机器比如掘进机一个人下去在一个封闭的驾驶仓里面用机械去进行掘进。你想对于原来一个设备实际工作面大概十个人左右，靠人工来进行运作做80米，我们一个人做300米、200米作业可以减少好几十个人上百个人的风险。

　　主持人魏喆：通过机械的力量减少了人与危险接触的频率。

　　张志强：没错，另外一点不光这个，这一部分很重要的，包括我们司机本身的驾驶舱实际可以承担几吨的东西掉下来不影响人，但是我们的成本高。这个设备即使出现问题，一般石头掉下来不会砸到，各个方面考虑了我们自己的员工我们的用户以及最终用户能够减少安全隐患，一定要减少安全隐患才能达到这个指标。

　　“每四五年给自己一个新的挑战”

　　主持人魏喆：您是山特维克1985年进入中国后首次任命中国人做大中华区总裁，而且您也向全球执行官直接汇报，您之前担任过西门子高管，履历的角色变换对于您个人来讲挑战是怎么样的？您觉得从原来的领域到现在这个领域电信巨头到工业巨头给你带来一些什么样的变化？

　　张志强：每个人不一样，我每四五年基本换一个不同的行业换一个不同的工作。对我来讲每次换一个新的工作会有很多的新意。在一个位置上做了四五年老觉得第一，贡献越来越小，学习曲线越来越平滑。第二，自己所能够做的工作贡献越来越少，能做的事做好了，很难做的事恐怕也很难。我每四五年给自己一个新的挑战，每次进入新的行业头一两年是一个学习的过程，自己非常有兴趣，能够认识一些新的客户了解一些新的行业，也希望把自己在原来行业的优势带到新的行业来。

　　回顾起来，在西门子这么多年，什么能够带到山特维克？最早我是做商务的，对于商务有一定了解，在医疗部做商务，后来进入汽车行业，我在汽车行业做了将近十年时间。汽车跟我们现在山特维克机械是一类的产品，但是汽车行业能够学习更多的是一个大规模工业化生产，相对来讲，它是比较量大，但是周期性比较长，每五年一个新车出来，要求精益化生产，每一分钱都要省下来，这是汽车行业非常大的特点，规模非常大，成本要求控制非常严，时间要求非常严，每五年出新品。汽车有一个明显特点创新比较少，汽车创新方面在车召回成本是非常高的，一般汽车行业虽然已经有很多的变化，汽车电子行业进入到汽车行业，但是汽车绝大部分的东西是上百年来的没有什么变化，但是精益生产对产品质量的要求，面对大客户全球化的运作这些东西，我觉得是能够带到我们山特维克来。

　　我来之前那七年在电信行业，电信行业更多是创新，没有创新基本是没有活路，不管西门子也好，诺基亚也好，必须要领先一步。我等于七年之内经历三个不同的公司，最早西门子，西门子和诺基亚合并，合并几年之后把摩托罗拉的电信设备购买过来，等于三个公司都看了。三个公司过去什么都做，最早西门子在电信方面电报、通信是西门子最早起家的行业，走到今天基本把所有的电信行业都卖掉了，更多的在这方面诺基亚也是这样，摩托罗拉也是这样，你不创新的话实际是死路一条的。创新的速度实际在电信行业快的多的多，在汽车行业非常慢，创新在电信行业非常非常快，不管从2G到3G到现在4G。作为山特维克来讲的话，我觉得我们如果能够吸取两个行业的优势精益化生产、模块化生产加上面向客户，引进新的技术，另外一点非常重要的就是在电信行业我已经经历了跟华为中兴的竞争，按照这种方式进行运转，我们要把自己准备好了，面对这种挑战，希望把在其他行业的竞争经验和教训带到山特维克，来帮助山特维克在中国更好地发展。

　　山特维克也需要“五年规划”

　　主持人魏喆：你觉得目前山特维克在中国的发展还有哪些不足之处？您上任以后很多人对您充满期待，希望您给山特维克带来变化，带来一些新的东西，你是否也给自己设定了目标？

　　张志强：刚才谈到我们在高端市场上具有非常大的优势，那么我们希望在这方面能够继续保持我们的优势。相对来讲，过去我们在中端市场不够重视，如果能够在中端市场上有更好作为的话，相信我们增长非常大。我们去年搞了一个未来五年中国发展战略，有几点。第一，进入中端市场保持高端优势。第二，增强国产化，把我们的产品更多能够降低成本适合我们客户的需求。第三，为中国而设计，不仅仅中国制造，做到为中国客户设计出客户需要的产品。第四，原来集中在大城市里面的沿海城市，下一步需要发展建立更多的销售团队建立更多的分销商把我们的产品带到中国的80%-90%的潜在客户里，伴随城镇化发展，我们跟当地的合作伙伴能够把产品带到中小城市包括中西部城市。第五，加强合作伙伴，包括合资、合作、兼并，沿着5个主线，让山特维克在未来几年更加高速增长。

　　主持人魏喆：刚才提到山特维克打算在中端市场发力，这个市场其实有很多竞争对手，比如中国本土的三一重工、中联重科而且业务遍及全球，还有卡特彼勒这样的外国企业，和他们竞争过程当中山特维克自己的优势在什么地方？

　　张志强：我们的优势是这样的，我们更多的是一种专业性的产品，这方面我们有全球的优势，我们的产品除了在中国以外，更多的是在全球已经实验成功的一些产品拿到中国来。如果我们能够把全球的优势产品在质量、效率、安全的优势能够放到中国，把我们的成本相对劣势取消的话，那这是我们非常强的优势。我们一直在说，这么多年做下来，绝大部分说起来更多在损益表上做得比较好，销售增长很快，成本下降也很大，大规模销售、大规模消减成本，不管是由于量的原因，还是由于质量材料的原因，往往走量。大多数的企业同质竞争导致了最后一旦出现经济衰退的时候钱收不回来，因为过分追求销售，产品是一致。同质化竞争实际导致周济和波动是非常大的，对企业长期发展是非常不好的。反过来，我们真正依靠我们的强项，把我们的强项走到极致，同时努力克服相对的弱项，成本上的弱项，灵活度的弱项，如果把产品更多拿到中国来生产，在中国研发适应我们客户的需求，能把两个优势做好的话，相对来讲这是真正竞争跟别人不一样的地方。

　　警惕固守成功模式，基业长青需要持续关注市场需求

　　主持人魏喆：我们看到诺基亚这家曾经在中国手机市场占据40%的老牌手机厂商如今步履维艰，让很多人感到遗憾，同时感叹创业容易守业更难，山特维克如今有150年的历史和工业社会的时间一样长，能百年基业常青的企业在全球屈指可数，您觉得使得企业基业常青应该是哪几个因素？能否用几个关键词来概括？

　　张志强：我跟诺基亚当时做设备这部分，跟手机部门有很多联系，一个企业非常成功以后往往导致整个企业文化本身容易固守成功的模式，忽视了新市场的需求。苹果出来的时候，大家觉得苹果更多是从音乐上过来，从ITOUCH过来，属于专有产品不会成为主流产品，忽视了触摸屏，忽视了音乐应用，更多靠云这些需求的产品，由于自己非常成功导致对新产品的漠视，认识不到它对未来的忽视。

　　从山特维克来讲，回过头来我们如何成功活了150年，而且希望进一步发展150年，有几个主要公司价值观：第一永远关注客户的需求，只有客户的需求真正帮助我们公司未来进行成长。第二，由于有了客户的需求，那么要重视每一个创新，客户的需求来驱动我们的创新，驱动我们不管是投资，还是员工，还是我们的产品，按照客户的需求来运作。第三，如果要做到这一点，需要有高度忠诚或者充满热情的员工，员工们能够衷心为公司进行工作，能够为公司的发展能够为客户的发展贡献自己一生的时间也好精力也好能力也好。如果能够掌握这么三方面，按照客户的需求，永远开发我们的产品，包括组织结构的变化不仅仅是产品的变化，更多是组织结构的变化、人员的变化，另外我们有最好的员工，有这三点我们公司还会继续发展另外150年。

　　主持人魏喆：非常感谢，我们今天只能聊到这里，最后请您再和搜狐的网友说几句话。

　　张志强：搜狐的网友大家好，你们的品牌我原来一直听说过，在不同的场合下也经常关注你们的平台包括新闻和其它，希望今天共同渡过的时间，共同交流给大家一定的启发，也希望大家更多关注我们山特维克这个品牌，给我们提出更好的建议，也帮助我们在中国能够有更好的成长，谢谢大家！

　　主持人魏喆：谢谢！