山特维克迁址斯德哥尔摩 加码新兴市场

　　如果在1868年投资5000瑞典克朗，买进山特维克的第一批股票，那么到2010年，这笔股票的市值，将高达2.41亿瑞典克朗。

　　这家150岁的瑞典企业，其总部一直矗立于发源地山特维肯——一个仅有3万人口的偏僻、秀丽的小镇。然而，42岁的新总裁Olof Faxander上任不到一年，便一声令下，将总部从小镇迁到斯德哥尔摩。

　　“阻力很大，但不得不搬。”Olof Faxander坦言，想把国际化的领导团队吸引到公司来，在山特维肯小镇是有一定难度的。

　　其实，山特维克也恰逢公司高管退休潮，Olof正好借此改革公司的核心管理层，引进了第一批外国人进入执行管理团队。山特维克大中华区也迎来了首位中国总裁——前诺基亚西门子通信[微博]公司大中华区总裁张志强。

　　Olof Faxander希望通过加码新兴市场来平衡欧洲危机和全球经济下滑对公司的影响，甚至把集团全球董事会第二次搬到了中国。

　　加码新兴市场

　　山特维克集团是一家高科技工程集团，拥有先进的产品，处于世界同行业领导地位。山特维克的业务范围遍及全球，在130多个国家设有代表处。

　　山特维克历史上有三年出现亏损，而最近的一次发生在2008年。在经历了金融危机的挫折之后，公司开始了新一轮调整。2011年Olof Faxander空降山特维克，此前他担任了5年的瑞典钢铁集团总裁兼首席执行官。

　　“墨守成规是不可能的”，Olof Faxander对《英才》记者表示，即便是一家年销售额近千亿元的百年老店，如果无法适应变化的市场和环境，也会消亡。“面对全球化加速，及未来增长点的巨大变化，我们采取了新策略：将山特维克从一家经营全球业务的瑞典公司，打造成在各方面都真正全球化的公司。”

　　在Olof Faxander看来，永远准备好随变化而变化自己是山特维克之所以打下百年基业的重要原因。而为了实现真正国际化，他开始起用非瑞典籍的高级经理人，这其中就包括张志强。

　　其实，Olof Faxander全球化战略推进的背后，是欧债危机的影响和欧美成熟市场增长的乏力。与2011年同期相比，2012年第二季度和第三季度，欧洲市场销量分别出现了5%和8%的下滑，影响明显。

　　数据显示，2006-2010年，山特维克所有资产中，约63%投资在欧洲和北美。相比之下，尽管净销售额增长的主要份额是在亚洲实现的，但资产总额中仅有约20%投资在亚洲。

　　“预计2020年，排名前20位的经济体中，有11个都是目前的发展中国家”，Olof Faxander预测，也是这位年轻CEO笃定迅速加码新兴市场的直接原因。

　　为了新策略获得成功，除大力起用本地化高管外，他将集团的事业部由原来的三个，划分为机械加工、矿山、工程机械、材料科技以及创投五大业务领域。“核心领导层有更多的国际化成员，对我来说非常重要。目前公司全球执行管理层有近一半是非瑞典籍。”

　　不过，Olof Faxander的做法显然得到了山特维克董事长Anders Nyrén的肯定和支持。“按照中国的打分体系，到目前为止，我给Olof Faxander先生的评分是100分。”

　　Anders Nyrén同时兼任瑞典工业投资集团CEO，也是沃尔沃、爱立信[微博]、山特维克以及瑞典商业银行等多个瑞典公司的董事会成员。虽然他多次强调“山特维克对于我而言是一个非常重要的企业”，但显然，他已非常放心由年轻的Olof Faxander来打点山特维克的一切。

　　“其实中国经济不管是增长6%、7%、8%还是9%都不是最重要的，对我们而言，更重要的就是中国在基础设施方面能够继续不断地投入。”Anders Nyrén表示，很高兴看到中国政府在基础设施方面投入一万亿人民币的资金。

　　这次山特维克将全球董事会定在中国十八大结束的这一天，透露出其对中国政府的政策信息极为关注。

　　钟情小并购

　　有意思的是，就在2012年10月，山特维克将总部从发源地小镇迁至瑞典首都斯德哥尔摩后不久，三一集团董事长梁稳根在一次内部早餐会上突然宣布，三一集团职能总部和各核心事业部将全部迁往北京市，长沙将只保留泵送事业部，不再作为总部核心。而此举亦被外界视为“迈向国际化企业的正常选择”。

　　梁稳根甚至把国际化称之为企业的第三次创业，“2012年集团的国际化收入将达到100亿元，只占销售额5%，我希望五年后能占到40%-50%”。

　　可以说，山特维克加码中国等新兴市场，将不得不面对来自三一重工、中联重科，徐工集团等中国本土企业的挑战。在工程机械方面，还包括美国卡特彼勒、德国利勃海尔、瑞典阿特拉斯·科普柯这样的“劲敌”。

　　虽然山特维克每年投资30亿元做研发，也拥有5000项有效技术专利，但Anders Nyrén仍会时常自问：“在我们所侧重的研发领域，是不是能够招聘到出色的、有相应技能的工程技术人员；整个公司的组织架构是否能够及时获得反馈，特别是销售部门能够把讯息反馈到研发部门。”

　　事实上，无论是任用年富力强、大胆革新的CEO，还是整合集团业务，推进国际化，加码新兴市场，山特维克都在寻找甚至抢占新的利润增长点，并且希望比任何竞争对手都更早一步。

　　过去十年，山特维克在中国业绩的平均增速超过25%，但2011年中国山特维克公司的销售总额69.21亿元人民币，占比全球940亿瑞典克朗的收入还不足8%。

　　“我们在中国目前的增长还是不够快，这也是张总现在的任务，看看怎样能够发展更快一些。”OlofFaxander开玩笑式地给张志强施加压力，同时也对《英才》记者表示，集团的增长方式除了自然增长，还要靠并购。

　　虽然，在矿山工程机械、刀具、及特种钢等业务在廊坊、无锡、镇江、上海、青岛等地投建了数家生产基地，但这样的速度显然并不满足山特维克。两年前开始，其加快了在中国的并购步伐。

　　2011年，山特维克完成对山宝的收购，拥有上海路桥建设80%的股权；2012年，与山东能源机械合资建立中瑞矿山装备制造有限公司。

　　“其实我们一直比较喜欢做一些小规模的收购，因为我们不想承担因此可能会带来的风险。”AndersNyrén的思维体现了瑞典人做事时特有的冷静与保守。

　　对于并购，Olof Faxander在自己上任半年之后，就将张志强拉至麾下，甚至给予张全球执行管理层成员的身份，直接向其汇报工作，也是希望借助张在中国市场并购整合的经验。

　　“大公司一般都不缺战略，演示我们策略的PPT每一张都做得很好，我们现在需要的是真正能推进公司战略的人。”Olof Faxander直言心声。